窗帘行业如何从传统经销商向品牌运营商转变?

　　传统型窗帘经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢?

　　明晰自身定位

　　传统型窗帘经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。

　　处理好内部关系

　　经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型窗帘经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。

　　建立完善人才发展和管理模式

　　传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结。

　　人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型的窗帘经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。另外，如何处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比如空降职业经理人与原有员工之间的矛盾。

　　建立健全且规范的财务制度

　　向品牌运营商转变对财务制度也需进行改革，传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。窗帘经销商多是代理多家企业的多款产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。

　　窗帘经销商转型的关键是要不断提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化、市场化来运营经销商实体，并积极探索创新盈利模式。固守传统的营销发展模式和陈旧经验的经销商正不断被市场淘汰，而寻求创新成为经销商恒久不变的法则。作为最贴近窗帘消费者的终端渠道控制者，标准化的管理流程和服务流程是他们未来的核心竞争力。