门业帝国三十年无畏严冬 智造启航

　　各位朋友，大家晚上好。感谢《商界》杂志邀请我参加商界识堂·信心之战系列直播活动。我是来自重庆美心集团的夏勉，今天我将就美心集团在疫情期间的一些应对，以及对疫情后期影响的一些思考和大家做一个分享。

　　今天的分享分为三个部分：

　　第1个个部分我将简单介绍一下重庆美心集团，让不太了解我们的朋友，有一个概括性的了解;

　　第2个部分我会讲美心集团在疫情期间的一些挑战和应对;

　　第3个部分是我们对疫情后期持续影响的一些思考以及我们的一些长期举措。

　　01

　　重庆美心集团成立于1989年，去年是第30个年头。我们是一家以门业建材的研发、制造、销售为主，然后投资包括文旅地产、汽摩配套、智能家居和国际贸易这么一个综合业务型的企业。

　　门业、制造业一直是我们的核心产业，所以今天的分享将会围绕着门业、建材、制造板块展开。

　　我们的门业、建材制造这个板块，目标客户主要有三类：

　　一类是B端市场，工程类的客户;

　　一类是C端市场，也就是通过建材卖场，零售一类的客户;

　　还有就是国际市场，我们算做国际出口业务比较早的门业企业。

　　现在我们的零售网点数在国内各大建材卖场，大约有6000家;这几十年来我们服务过的工程项目，经我们粗略统计大概超过8万个;我们出口国家超过40个，核心市场是北美和欧洲，占我们整体出口额的一半以上。

　　美心集团是一个非常强调文化建设的企业，公司有文化手册，内部还有很多理念朴素的标语，但在众多的文化理念中，我们最强调的是美心不为眼前利益出卖未来。这个最核心、最基本的信条，这就意味着我们要以长期的视角来看待企业的经营。

　　长期视角就意味着我们随时要准备面对各种各样的风险。我在中欧读书的时候，有一位教授曾经将风险分为三类：一类是可控风险;一类是战略风险;一类是不可预见的风险。

　　可控风险就是指我们可以控制的，通过管理措施和管理制度可以来进行规避的。

　　战略风险是我们在经营过程中必须要承担的，比如创新的风险，又比如这一次复工可能会存在集体感染的风险，这两类都属于企业经营本身可以控制的。

　　第3类不可预见的风险就是不在企业控制范围之中的。比如这一次的疫情就明显属于不可预见的风险。我觉得如果一个企业要做一个希望能够存续经营的企业，或者一个百年企业，那么一定要对不可预见的风险有所准备。这也就确定了我们美心的基本经营方针，以稳健经营为主这么一个经营策略。

　　02

　　第2个部分，是美心集团在疫情期间的挑战和应对。我们在疫情爆发的第一时间就成立了一个由集团高层组成的临时战略领导小组，保持24小时在线沟通，针对可能出现的不可预见突发情况进行快速决策。在这个过程中，我们分析了可能会出现的情况，确立了一个基本方针以及三个比较重要的工作面。

　　这一个基本方针是什么呢?

　　是现金为王，以人为本。

　　现金为王怎么理解呢?就是确保公司有长期的现金流。疫情是不可控的因素，但这并不会影响公司经营的基本面。熬过疫情的企业，就可以持续，甚至更好的开展经营，但熬不熬得过去，最重要的就是依赖于公司这几个月的现金储备，这个阶段现金是第一位的。

　　就像前面我讲的，美心的经营方针一直都是以稳健为主，得益于这种方针，我们一直以来都比较重视正现金流，在遭遇疫情以后，我们的中期经营困难并不大。但即便这样，我们还是做了一些应对以及对最糟糕情况的一些预估。

　　首先我们对资金占用进行了梳理，对应收账款进行了一个专项的清理，特别是针对我们的客户企业可能出现资金困难或者经营困难的情况，进行了一个专项整理，来确保坏账风险不会集中发生。

　　另外我们重新审视了正在谈判中的合同，对资金占用较大的，积极与客户协商，宁愿让出一部分价格和利润，也希望能够和客户协商出来一个比较好的付款条件，因为这会直接影响到我们未来两三个月的资金情况。

　　然后我们对占用资金的材料，在制品、半成品和成品库存区也进行了梳理。以物料在仓库中的停留时间为单位，动员全员想办法减少物料的积压天数。我们出台了一些绩效政策，加强对资金效率的考核，还是起到了一些作用，让大家都开始重视现金流。

　　此外我们还缩减了一些费用预算，但我们并没有减少对人员方面的支出。这就是我要说的以人为本。在没有出现确切的经营规模缩减信号之前，我们要保持员工的稳定。

　　一方面是企业对员工的一种责任，因为在我们公司工作的员工，平均工作年限都挺长的;另一方面，我们认为员工是公司的核心资产，培养非常不容易的，我们是不愿意为了短期波动来损害公司长期利益的。

　　所以我们在疫情期间就提出了不裁员、不降薪的措施，在2月份和3月份全额发放了员工工资，而且比以往薪酬发放时间提前了两天。希望通过这种举措，让员工安心的工作，让员工知道公司在这个期间是和大家一起共度难关的。

　　另外除了现有员工之外，疫情期间我们还一直在加大对中高层人才的招聘力度，希望在这个时候招揽到一些人才。这就是我们的一个基本方针：现金为王、以人为本。

　　下面是三个工作面：

　　第一个是防疫面。我们非常积极的与政府主管部门进行沟通配合，在他们的帮助和指导下，建立了整个复工复产企业内部的一些管控体系，目标是要确保公司总部近5000人能够尽快安全的复工。

　　我们准备了7道防御闸口，包括消毒闸、环境闸、人员闸、流程闸、后勤闸、思想闸和学习闸。原则上让能在家办公的岗位，员工就不要到公司;对必须到公司的员工进行了半军事化管理，确保到公司上班的员工，有至少15天的防护储备物资;对外地回来需要隔离的员工，我们也组织了专门的队伍，对他们的生活保障进行一些帮助。

　　通过这一系列安排，公司的复产推进比较顺利。

　　第二个是营销面。大家都知道疫情期间，线下商业活动全部暂停了，我们的业务也受到了非常大的影响。并且我们还属于定制化的产品，从下单到安装，它需要上门量测，也需要上门安装，这些在疫情期间都是无法开展的。C端业务上我们遇到了比较严峻的挑战。

　　那么我们怎么应对呢?借用了现在非常火的直播，我们在此期间开通了多平台的直播，包括天猫、京东、抖音、苏宁、拼多多。我们利用这些平台进行了一些线上的经销商会议，产品发布会，或者一些促销会议，通过这些平台给我们的经销商和客户进行产品推介。

　　在疫情期间我们进行了20多场大型会议，也制作了大概上百条短视频，加之推出了很多促销活动，因此疫情期间通过我们自己的网络商城，也产生了1000单以上的预售。

　　对像我们这一类的传统企业来讲，这次疫情也倒逼我们采取这种新的营销举措。在未来我们会把新媒体的营销常态化。

　　B端业务方面，我们的挑战主要是跟进中的项目与客户沟通不畅。因为全部是远程沟通，和当面沟通有很大的区别，增加了我们的丢单风险。

　　另外就是全国各地的复工情况不同，上下游的物流受阻，当时完全打乱了我们已经做好的生产计划，包括出现了很多产品制作出来，因为物流原因无法运送。

　　在这个过程里，我们是主动积极地要求业务经理或工程人员，通过远程视频等各种方式和我们的客户进行沟通，重新梳理客户的工程订单，确保客户的产品能够得到保障。在本月我们也通过远程视频连线的方式，签订了历史上第一个没有见面的战略集采项目。

　　总结下来看，B端业务好于C端业务，因为B端业务它的计划性比较强，在疫情后阶段，B端业务恢复的速度很快，全年的影响没有C端业务这么大。

　　在国际市场方面，由于疫情在全球持续爆发，已下的订单基本上都要求延期交付了。未来的订单随着疫情的发展是持续下滑，我们估计到了6月份这个情况还会进一步加剧。

　　对于海外出口这一块，我们的措施是一方面充分理解国外客户的情况，给予力所能及的帮助和支持。另一方面我们也对今年所有的出口订单买了出口信保，防止如果国外疫情发展出现一些特殊情况，我们会有一个基本保障。

　　另外由于国际市场的订单空缺，我们会有一些富余产能，针对这部分富余产能我们鼓励事业部、分公司，开发国内的市场。现在我们做的一些窗类产品和隔断类产品，已经取得了一些正向的市场反馈。

　　第三个就是管理面。这一次管理最大的挑战就是居家办公。它反映出了我们以前的管理半径小，管理颗粒度不足的局面。比如说，在刚开始进行远程视频开会时，大家都非常不适应，效率也很低;对于一些复杂性工作项目类、跨部门的协同性工作，沟通非常困难。

　　为了解决这些问题，我们要求员工坚持使用远程会议系统，就算到目前已经全部办公室复工后，我们仍然规定三个人以上的会议，都要通过远程视频的方式来召开。

　　此外我们在内部使用项目管理软件。以前我们的项目管理软件应用的不够多，很多项目都没有运用这个方式来进行管理。现在我们把项目管理软件作为一个工作管理的核心工具。

　　它帮助我们的员工提高计划性的概念，针对整个项目的沟通、讨论以及输入输出文件、里程碑事件，都在项目管理软件里一目了然，参与项目的人或者跟进项目进度的人，都可以通过项目管理软件跟踪到，我觉得这是一个非常好的提升生产效率的工具。

　　对于日常化的工作，我们就用共享工作日历来进行，部门内的一些工作，主管会将它们写在共享工作日历上的，同事都可以看到，大家有一个信息共享。

　　这些都是在疫情期间，我认为非常有效的一些工具和方法。我们现在复工之后，这些依旧在持续使用。再进一步优化，我们还可以做得更好。

　　03

　　第3个部分，是美心集团对疫情下半场的一些思考和一些长期的举措。

　　关于疫情下半场的一些思考：

　　我们对疫情后期的影响以及对公司的影响，判断是谨慎乐观。

　　疫情是偶然事件，但经济发展是必然事件。现在疫情对国内市场的影响已经接近尾声，虽然现在有很多言论说，疫情持续影响国际市场对国内市场肯定会有所冲击。但我认为到了这个阶段，我们更应该关注的其实不是宏观经济，而是我们具体微观的企业经营。

　　基于这个观念，回过头来看美心集团运行的基本面，我们基本的业务结构还是比较健康。

　　我们针对各个不同的细分市场，设立不同的事业部和分公司，充分授权给事业部和分公司的总经理，让他们针对细分市场进行产品的开发、制造、销售等。在这个过程里，各个事业部之间可以针对不同的客户需求，做出相应的调整。然后横向上各个事业部之间也会相互比较，会有一些表现非常好的事业部或者分公司，走到前面来，这在内部发挥了相互拉动和促进的作用。

　　通过这一机制，近几年我们各项业务指标都处于稳定增长的状态。大部分的事业部和分公司经营状况都是向好，整个集团的经营状况和指标也都良好。

　　业务结构问题不大，那么资金结构方面，就像前面讲的，我们一直强调稳健经营，所以我们的负债率一直都是很低的。我们的现金储备目前也相对充分，所以我觉得基本面健康，然后宏观经济的影响在减退。整体来讲，是一个谨慎乐观的局面。

　　关于一些长期举措：

　　我们的长期措施定调是叫“提质增量”。所谓提质，我们提出的目标是“2025关灯工厂”这么一个计划。关灯工厂是一个容易让大家理解的形象表达，它的核心意思是要在2025年实现整体智能化的革新，实现工业化的智能制造。

　　我们对智能制造的理解，是提高交付速度，降低产品制造成本，以及实现产品的多样化、小批量生产，并不完全是以人多人少为最终结果。智能化=标准化+自动化+信息化。

　　比如我们标准化上比较大的挑战就是产品设计，因为我们这个行业的特点是C端客户，每个家庭的产品尺寸、喜欢的颜色、喜欢的材料都是不一样的，B端客户也是每个工程都是完全不一样的设计。这种差异化和特性化就导致我们的生产组织难度比较大。

　　要实现这种标准化，在这种完全没有规律的产品形态下不太容易。我们就提出要做模块化设计，通过总结历史订单和前瞻性的去判断市场需求，我们做一些标准的产品模块，然后尽可能的将80%的订单，通过整合产品模块的方式，来实现兼顾个性化与制造效率，来实现标准化这么一个逻辑。

　　关于自动化，我相信所有的工业企业都是持续不断的在对生产线的设备做出改进。

　　我们近几年比较明显的革新是2012年提出来一个计划叫“美心二造”。从2012年开始，我们每年都在持续的、有计划的对生产线进行改造。以前100个人制作1000套门的生产线，现在只需要20多个人就可以做了，人效提升了14倍，而且质量稳定性也大幅提高。

　　2019年我们全年投入大约6000万进行了自动化改造，完成了6条门窗生产线的自动化改造。这次改造实现了效率的提升，现在美心的生产线从45秒就可以将钢制门从一张钢板变成一套门了。

　　2020年，我们也计划投入1亿元，用于自动化改造和先进设备的引进。

　　去采购一些国际上比较先进的设备，这是工业企业大家都有的做法，美心在这个过程中其实走了一些弯路，综合美心的经验，设备采购我们认为有一个非常重要的前提，就是要与战略匹配，要与目标市场的特点匹配。

　　比如就我们自身来讲，C端销售很多都是木质门或套装门，这种木质门和套装门每家每户可能都不同，如果我们去采购设备，是那种自动化程度很高，标准化程度也很高的，它就没办法根据你的小批量、多颜色来生产。这样来看它对企业价值会产生浪费。

　　反过来讲，我们也有针对工程类B端客户的钢制门销售，这类客户的订单相对都是大批量的，在一个订单里边它的尺寸、造型都是比较集中的。这时，我们需要的就是高标准化自动化的设备，但是我们可能采购了一个自动化程度最先进的钣金加工中心。它的效率也明显不匹配，这里又会产生很多浪费。

　　关于信息化，我相信也是困扰很多传统企业的一个问题，对我们来讲也是同样的。

　　我们现在已经做的系统有自动仓储、自动办公、 ERP客户关系管理，还有PDM的系统，现在我们正计划将PDM升级为POM系统，我们也在引进MES制造执行系统，目标是希望通过各个功能板块的系统，尽可能的完善，最终做一个所有系统的整合，能够在全信息链、全价值链上做到完全把信息打通。

　　针对信息化我们的经验是，信息化的本质是将企业内部管理逻辑数字化的一个过程，企业高层亲自深度参与，是决定了信息化工作结果一个非常重要的因素。

　　如果我们像某些工作一样，只要信息化的结果，是往往得不到结果的。那么我的理解就是高层对这个过程参与的越深，对这里面的具体流程越了解，信息化的成功率就越高，投入的成本也就越低。

　　如果我们对这个工作是交给信息部门的负责人打包式的管理，那么结果往往不容乐观。所以信息化其实真的需要一把手去亲自参与、亲自抓，因为这就是一个企业管理标准化、数字化的过程。

　　我们通过这一系列关于标准化、自动化、信息化的改进，目标就是能够实现低成本、高效率、多样化，这是我认为的智能制造的一个方向。

　　说完了提质的部分，接下是增量。

　　2019年，美心门业的产品订单达到了公司一个历史峰值，也达到了我们现行公司的设计产能上限。由于我们的工厂现在主要的制造生产都位于重庆主城，这让我们的生产受到了很大的限制，所以我们希望能够通过向外扩张的方式来扩大产能。

　　美心计划在2025年产能扩大三倍，为此我们现在规划了一个15亿元左右的投资，专门用于产能的扩建。

　　综上所述，总结看来，我觉得疫情对我们目前的5年规划并没有太大的影响，还是要扎扎实实做好公司自己的事情，做好企业经营的基本面，一定要记得对现金流的关注是比较重要的，确保公司三个月乃至半年乃至一年的预算现金流是没有问题的，在应对这些突发情况的时候，就会比较从容。

　　美心的30年，稳健经营、专注实干，确实是能够走到今天的一个决定性的因素。在这个过程中也离不开非常多的各界伙伴以及同事的帮助和支持。我们相信这个冬天一定会过去，熬过冬天的企业，未来必然会更加美好。

　　以上就是美心作为一个个体企业，在疫情期间的一些思考和应对，可能各方面都不一定是最优解，这里只是希望给各位提供一些参考和启发，感谢大家的聆听，谢谢。