沪佳丁建：管控成本，开创家装工厂店新模式

　　从2015年创立至今，短短三年时间，沪佳便从籍籍无名一跃而跻身上海家装第一梯队。沪佳能够如此快速地发展，不仅因为其开创了家装工厂店的全新模式，让装修变得简单、透明、可控，更重要的是沪佳在公司运营和文化建设上有别于传统家装企业。

　　拐点：从制造业到家装业

　　1991年，从化学专业毕业后，丁建就进入了一家研究机构工作，从一个小技术员到工程师，再到中层干部，随着这家研究机构改制上市，逐步成为公司高管。但是2015年，丁建还是决定加盟沪佳，从原来从事医药、化工类的制造业跨入了毫不相关的家装行业，并出任沪佳集团公司总裁。

　　谈到做出这个选择的原因，丁建提起了他的“老朋友”，上海沪佳装饰集团的董事长李刚。他们是前同事，年轻时曾经一起共事近十年，彼此知根知底。丁建坦言，加入沪佳不外乎两个原因，“一是李总与我之间彼此充分信任;二是李总向我描绘了沪佳的伟大的梦想，同时我感觉，通过我们的共同努力这个伟大的梦想是可以实现的。”

　　虽然，行业跨度比较大，但是丁建认为，在人员培养、成本管理、企业决策和风险管控等方面，其思维模式、管理经验都是相通的，制造业的精细化运作模式，在家装行业也能同样适用。事实也的确如此，沪佳在丁建与同事努力下，迅速崛起，每年的体量都在成倍地增长。

上海沪佳建筑装饰集团有限公司总裁丁建

　　弊端：大行业，小公司

　　相较于家装行业内的“老人”，丁建无疑是一个“门外汉”。但或许正因为是“门外汉”，旁观者清，让丁建对整个家装行业有了不同于他人的看法：“家装行业集中度很低，行业规模很大，但行业内都是小公司。”诚然，正如丁建所说，家装行业缺乏足够令人信服的领军企业来引导相应的服务规范，导致整个行业处于混乱无序的状态。“家装行业还处于战国时期”，丁建这么形容道。

　　没有相应的服务规范，就给装修业主带来了巨大的不确定性，“装修时间不确定，费用不确定，质量也不确定。”客户面对如此多的“不确定”，与装修公司间本已薄弱的信任感，更是不堪一击。人对未来的“不确定性”有一种天然的恐惧，客户不得不到处奔走考察，相互比较，把大量的时间和精力都耗费在了与装修公司的博弈中。

　　与此同时，装修公司向业主提供的产品时过于随意，“举个例子，同一套房子，找同一公司中的不同的设计师，给出的解决方案及费用预算差距巨大”丁建说。这又增添公司产品在管理中的“不确定性”，增加了企业成本管控的难度，管理者难以把握公司盈亏状况。由于家装行业有预收货款特点，现金流较好，实际上正是这个特点掩盖了盈利能力薄弱的现状。企业因此无法做大做强，甚至存在业务增长放缓时，企业存在资金链断裂的风险。

　　有着丰富企业管理经验的丁建，把这些问题都看在眼里，针对传统家装行业的弊端，丁建与他的团队对家装业务模式进行改革。

　　改革：家装工厂店模式

　　丁建坦言，在中国，价格竞争仍然是最大的杀手锏。但是，如何在保证企业盈利和产品服务质量的前提下进行价格竞争，还能不让企业陷入盲目的价格战中呢?这似乎是天方夜谭。但丁建不这么认为，只要能够控制成本，就能够在同样的价格下，提供品质更好的产品。因此，沪佳提出了“家装工厂店”这个全新的概念。

　　企业要在人员成本上大幅度下降是很困难的，特别是家装企业，尤其依赖人力，所以成本的管控主要是在产品上。丁建解释道，沪佳在瓷砖、地板等几大主材上都是从工厂或是级别较高的经销商处直接采购，尽量减少中间环节，减少利益分成，这样产品的成本就可以得到很好的控制，售价也相对低廉。其次是品牌聚焦，沪佳不用杂牌产品，都是选用名牌，而名牌中一般只用三种：主打、副打和备用，主打的品牌占到了销量的80%以上。这意味着，单品的采购量巨大，商家也会给予大幅度优惠。第三，沪佳在公司运作上采用了决策者、执行者和监督者三权分立的机制，极大程度上避免了雁过拔毛、拿回扣等现象的发生。

　　同时，沪佳提供的装修产品，实行“有限选择”原则，相对标准化。

　　事实上，这些举措，在最大程度上消除了装修的“不确定”性。成本管控、品牌聚焦提升了装修产品的性价比;原本复杂的装修突然就变得简单透明了，消费者的装修决策行为变的简单。

　　这种高效率、低成本、标准化、可复制的模式一上市就引起了业界的震动，许多家装企业纷纷效仿。丁建认为，这种状况正说明了沪佳的模式获得了同行的认可、社会的认可，说明沪佳的道路是正确的。

　　发展：人才储备是关键

　　谈到沪佳未来的发展，丁建表示，目前沪佳不打算大规模地向全国扩张，精耕上海市场还是第一位的，沪佳现在仅仅十几个亿的规模，上海有足够大的市场增长空间，同时，上海尊重游戏规的人文环境，契合沪佳的运营模式与企业文化。等到时机合适的时候，沪佳会向江浙一带发展。之所以有这样的决策，并不是资金的问题，而是人才的问题。丁建解释道，沪佳有一个观念，如果自身没有足够的掌控力，宁愿不去扩张。等到人才储备足够了，沪佳向江浙一带发展的时机也就成熟了。

　　近两年，沪佳加大了人才培养的力度，建立了储备干部培养机制。无论是店长还是工程部经理，这些重要的中层干部，沪佳大部分是通过内部培训提拔起来。引进外来人才虽然显得方便，如不经过沪佳一段时间历练，直接担当大任有很大的风险。沪佳有其自身的文化和制度，如果员工不认可这些，不一定能适应沪佳的工作，那在管理上是会增添许多困难的。

　　文化：有责任感的企业

　　家装工厂店的模式让沪佳取得了成功，但是企业想要长远发展，必须建设自身文化。沪佳在内部对员工进行培训时，都会反复强调要把客户当做亲人来对待，“大部分人的内心里都有正能量，沪佳就是要把员工的正能量引导出来、激发出来”，如此才能在最大限度上杜绝坑害业主的不良现象发生。

　　其实，沪佳内部有着严格的合同审查制度。因为在装修中所用的材料都是标准化的，价格又透明，虽然房子会有不同，但装修的费用都能计算出来，可以控制在一定的范围内。如果费用超出了这个范围，沪佳就会启动异常合同审查机制，看看是否存在过度销售的现象，沪佳是绝对不允许这种现象发生的。丁建坦言，沪佳想要尽量避免客户与装修公司之间互相博弈的游戏，沪佳追求的是相互间的信任、共赢。

　　正是基于这样的社会责任感，沪佳成立了业主委员会，不仅能够帮助业主解决装修中出现的小问题，增加客户粘性，当客户投诉时，沪佳也能及时处理。此外，沪佳还会组织定期普查，排除业主家中的安全隐患。这既是对客户负责，也是对自己施工质量有信心的体现，同时这些措施也能建立良好的口碑。

　　结语：

　　丁建认为，未来上海会出现两到三家体量达百亿的家装企业，家装行业的战国时代、群雄逐鹿的局面终将在领军企业的出现时，进入一个新的时期。不同于传统的家转企业，沪佳以其高效率、低成本、标准化的模式在家装行业中迅速崛起、打响名声，而这种模式正在改变整个行业的潮流。