七把利器助你打造充满竞争力的商业模式

　　一门生意之所以得以存活，前提必须是存在着一个客户需要的价值主张。但是如果你有的仅仅只是一个好的价值主张的话，这充其量只够你拿出去参加竞争而已(还远远不能让你在竞争种脱颖而出)。

　　强大的商业模式通常会组合多种商业模式机制来提升商业竞争力，运用得好的话就能让你事业牢不可破。下面为你带来加强你的商业模式的7种商业模式机制：

　　一. 切换成本

　　这种商业模式机制主要是通过各种手段来提高你的客户的切换成本，在本人的上一篇文章《锁定客户的六大策略：教你如何将切换成本嵌入商业模式》中已经做了详尽的描述，所以这里就不再赘述了，有劳看官您移驾到该文章进行阅读。

　　二. 经常性收益(Recurring Revenues)

　　请扪心自问，你敲定的每一笔生意是否都需要全新的努力才能完成?还是说这都是(自动的)后续营销(Follow-up Sales)和收益的结果。

　　你也许并没有察觉到的是，其实你的很多购买行为都牵涉到后续营销。比如亚马逊给你卖了个Kindle的时候，它很清楚你后续很快就会回过头来跟他们购买相应的内容，产品或者电子书，这就是后续营销的体现。

　　一个更典型的经常性收益的例子就是报纸和杂志的订阅。在当前以软件为载体的媒体行业中，我们可以看到现在的订阅模式正在从以前的通过交易型销售(transactional sales)一次过出售序列号的方式，转向按月或者按年进行订阅的经常性收益的新的订阅方式的商业模式。

　　经常性收益的这种商业模式的一个特别的地方就是，第一笔生意所带来的后续销售或客户获取成本都是非常可观的。而在以往的交易型销售模式中，每一笔新的生意都需要全新的且成本高昂的销售成本的支撑。

　　如果你还对其他更多的企业时如果将经常性收益潜入到它们的商业模式中的话，请查看我们之前的其他文章分析的“亚马逊高级会员服务” 以及 “小米“的例子。

　　三. 先赚钱 vs. 先花钱

　　戴尔在上世纪九十年代引入了这种商业模式机制，并革命性的将其应用到PC生产和销售上面。此前的做法是，PC制造商会先花钱生产计算机(从而导致要先支付大量的生产成本)，然后将这些计算机交到销售商手上，最后才由销售商在商店上架以卖给最终用户。期间这些计算机会在这些商店中逗留一段时间，随着时间的流逝，这些计算机就会慢慢贬值。所以在这个商业模式中，PC制造商是在花掉一大笔费用后很长的一段时间内才会有一分钱流进口袋的。

　　戴尔通过引入“先赚钱”的商业模式机制，将老的商业模式进行彻底的颠覆。它的做法就是直接从最终用户手上接收订单，一旦顾客付钱后就立刻进行计算机的组装和发货。它们不断的将”零库存“这种生产实践进行优化，保证接单收钱和发货之间能够平滑的过度。跟上面的传统商业模式相比，戴尔并不需要在没有赚钱之前就砸一大笔钱到计算机生产上面，且同时避免了大量库存所带来的贬值。

　　四. 改变游戏规则的成本结构

　　这就是耐克为运动鞋发明了“飞梭(Flyknit)“技术后所成功做到的。在飞梭出现之前，血汗工厂需要将30-40件材料缝合在一起才能做出一双跑鞋，这是一个劳动密集型且成本高昂的任务。

　　随后耐克发明了现在被称为"精微工程(micro-level precision engineering)“的流程。在这个流程中，一个软件会指示一个针织机器用仅仅一件材料针织出一个跑鞋的鞋面。这项新技术让劳动力成本降到最低的同时，还会引发这样的一个结果：因为这再也不是劳动密集型的任务，再也不需要把这些任务交给血汗工厂，所以就可以将这些任务交给更接近销售市场的工厂，结果就会节省更多的运输成本。最终结果如何?结果就是，相比其他竞争对手，耐克的Flyknit运动鞋不仅生产成本低，且更加轻盈和更好。

　　另外一个例子就是印度的巴帝电信(Bharti Airtel)公司，它是全球首家敢于将整个电信网络外包出去，从而将原本巨大的网络基础设施的搭建和维护的耗费变成可变成本。同行业的Skype则是通过提供完全免费的网络电话的方式来颠覆了整个市场，因为Skype是完全基于软件的OTT商业模式，根本不需要承受到电话网络的成本。

　　五. 让客户帮你(免费)干活

　　上世纪50年代到60年代期间，特百惠(Tupperware) 就将家庭主妇，它们的目标客户，转化成它们的直销大军。这家著名的厨具企业通过很好的运用这群用户进行口碑营销，并让这些客户在它们提倡的“特百惠派对”活动中，将它们的产品经这些家庭主妇客户之手销售给其他家庭主妇。通过这种策略，特百惠在完全没有花钱雇用额外的营销人员的情况下，大幅提升了它们的营业额。

　　相比其他任何因素，Facebook的商业模式则是更依赖于其用户所生成的内容。从这个层面上看，事实上Facebook是有着10亿以上免费雇员的超级劳动力来为其进行信息、图片、和其他内容发布的企业。没有了这帮免费的劳动力，Facebook将是一文不值。

　　另外一个让顾客为其免费服务的例子就是宜家家居(IKEA)。客户(多多少少是因为激情的原因)从它们那里购买回来部件并亲自进行组装，而组装这个任务本来应该是宜家自己份内的事情。

　　又或者拿信用卡公司来做例子。在它们的商业模式中，商家和买家其实帮它们完成了大部分的工作，而这些信用卡公司自己却只需要运营好它们的交易平台而已。

　　六. 可扩展性

　　那些一开始就已经在它们的商业模式中考虑好它们的产品/服务在面向海量用户/客户时候的可扩展性的企业，相比那些因为用户量的改变而需要经常进行调整的企业，是有着巨大的优势的。

　　以Uber为例，这是一个将的士司机和乘客连接在一起的应用平台。无论使用这个平台的客户的数量是5,000个还是50,000，Uber的商业模式都根本不需要进行任何的重置。更不可思议的是，越是多的士司机和乘客使用它们的平台，Uber的价值主张就越充满吸引力，因为乘客和司机都会因此而拥有更多的选择机会。

　　所以说，数字化平台理所当然是最具有可扩展性的商业模式之一了。比如WhatsApp在以一百多亿美元卖给Facebook之前，只用60个雇员就可以为4亿多的用户进行服务。

　　当然，实体性企业的商业模式同样也可以变得更具备可扩展性。比如，在麦当劳通过加盟店的方式大幅提升可扩展性之前，餐饮业的可扩展性其实是非常糟糕的。总的来说，许可经营的方式其实是一个可扩展性非常高的商业模式机制，且它能被应用到多种商业模式之上。

　　七. 竞争壁垒

　　这最后一点则是这些机制的集大成者，它把所有上面提到的这些商业模式机制集成在一起，从而让你可以免受竞争对手的威胁。

　　比如，苹果作为全球数一数二的智能手机制造商，但是它的产品却并不是面面具到的。比如，你也许会认为市面上其他智能手机比苹果提供的智能手机更优秀。但是苹果的商业模式有着自己的深深的护城河，其它竞争对手是很难逾越这条鸿沟来将其拉下神坛的。

　　比如苹果的AppStore将无数的iOS用户和无数的软件开发者连在一起，提供了无数的应用来供用户搜索和使用。苹果的这条护城河所以深，不是说它的技术多么难以被超越，而是它的这个生态系统很难被复制。就算你有着最好的技术，你也很难在苹果的眼皮底下分一杯羹。当今也只有谷歌携着它的安卓操作系统，能在苹果的护城河外面硬生生的杀出一条血路，并另起炉灶打造出一个隔岸对峙的生态系统与之进行抗衡。

　　最后请大家将自己的商业模式给摆到台面上，进行仔细的审查。你可以这样来做，只要你的商业模式每满足上面提到的商业模式机制的一项，你就可以为你的商业模式加一分，最终你就可以对你的商业模式的竞争力的健康状况进行很好的评估了。