从“销货商”到“服务商”，家居经销商的蝶变之旅

　　每轮渠道变革中，家居经销商分别扮演了什么样的角色?每一轮行业发展周期中经销商提供的核心价值是什么?通过我们对市场一线经销商的调研和采访总结到：经销商未来发展的主线逻辑是从“销货商”——“服务商”的转型。这也是《泛家居产业2023趋势报告》中，为什么将经销商的转型定义为经销商向服务商转变的“蝶变之旅”。

　　那么，经销商 “蝶变之旅”的底层逻辑到底是什么?为什么家居经销商会逐渐演变成今天这种“无服务不成商”的状态。

　　01

　　过去

　　传统区域代理商没落的底层逻辑

　　先来看过去传统的区域经销商。从经销商的发展路径来看，早期的家居经销商是分布在全国各地区域代理商，这种业态持续近20年左右 。在过去关于经销商的文章中，我们「未来商业智库」指出该阶段的经销商，核心价值是销货。除了销货外，这一阶段的经销商还担负着其他一些重要职能：比如对上游品牌商承接的产品流通职能，更甚者部分经销商还承担垫资、垫库的职能，对下游家居需求用户承担着市场服务、物流配送、售后服务等职能。

　　在我们「未来商业智库」采访过程中，遇到很多这类经销商，他们或是由木工转型为家居经销商，或是过去做家居物流配送的，逐渐向上游延伸到经销商。比如天津某家居“大商”，用他自己的话说，自己是从“扛家居”扛出来的，如今他经营品类涉及家居的方方面面，在某些品类中甚至代理多家一线品牌，公司内部形成PK。

　　作为品牌厂家与家居需求用户之间的连接器，作为在“重体验、重售后”行业中负责“最后一公里”的主体，这一阶段家居经销商的重要性和“不可替代性”是不言而喻的。

　　尤其是在信息不对称的时代背景下，再加上市场区域足够大，市场层次足够多，装修用户找不到产品，品牌厂家又找不到渠道销售产品的矛盾持续存在。这时候经销商的出现对促进商品流通、供需平衡发挥出了至关重要的作用，也为其留下了巨大的生存和发展空间。

　　但是随着市场的发展，依靠信息不对称，以商品差价作为主要收入来源的生存方式不但没有成为经销商优势，反而成为拖慢经销商前进的“绊脚石”。

　　正如我们在市场中走访的很多经销商，他们中的大部分都反映：过去简单的“坐商”模式，只要入驻好的商场，选择好的店面，就有很多客户进店，在导购的精心引导下，往往能实现轻松交易。但现在店面门可罗雀，一天能见三个客户就不错了，如果一周能成交一单更是“烧高香了”，甚至一个月都成交不了一单。

　　一方面可以说，新渠道的出现，必然要求新的商业模式，如果仍旧坚守过去的传统办法，只是扮演销货商的角色，无法适应未来便是必然的结果;另一面也可以说，正因为经销商问题多多，面临新模式不肯迈出新步伐，或者找不到有效的方法论应对新的市场环境，所以面对各种市场变化举步维艰，生意也越来越难做也在情理之中。这是传统区域代理商走向衰落的底层逻辑。

　　02

　　现在

　　第二轮渠道变革中经销商发展的底层逻辑

　　再来看现在，也就是当下正在经历的第二轮渠道变革，区域经销商对装企渠道的竞争，这一竞争目前还在如火如荼的开展中，未来持续3-5年。

　　在这一阶段中，经销商过去积累的传统优势为什么会转化为今天的劣势呢?

　　再乱的局，看清底层逻辑就明白了一切。

　　经销体系的变革，说到底是流通渠道的变化，更大维度来说是整个供应链的变化，统筹供应链的时代来临，供应链体系发生变化，经销体系就必须变化。

　　今天，行业正在面临一个急剧变革的时代。经济环境、产业环境、市场环境、消费环境都已发生了巨大的变化，在互联网、现代物流、流动性的生活方式以及房地产和装修企业的催化下，进入了快速变革期。

　　随着部分装修企业的规模不断扩大，其“地位”和“话语权”也逐渐扩大，在这样的形势下，部分家居类产品的品牌厂家必然与装修企业形成结盟，直接在“装修入口”上游段截留了客户资源，这必然会对下游的经销商形成被动的局面。

　　按其逻辑演变，这段变革期可以归结为“装修零售”的到来，因为大家都是基于自身主产品优势扩充供应链产品，以全案设计为核心，整合施工、辅材、家具软装及配送安装等全套服务项目，给消费者带来“一站装修、轻松到家”的消费体验。

　　在这一轮变革中，经销商必须将卖产品的模式升级为“卖服务”的模式。比如很多做成品家居的经销商来说，过去说无论是卖沙发，还是卖床，或者其他茶几、电视柜等产品，都是建立在老一辈家居用户追求结实或耐用的基础上。随着整装潮的到来，年轻一代消费者不仅要求省心、便捷的一揽子装修，而且往往还有自己的风格要求。

　　这就为经销商进入整装赛道提出了新的要求，无论产品系列是否进入装修公司的店面，必须从从设计环节到整个安装、服务开始介入产品，才能抓住更多的主导权。

　　从目前我们「未来商业智库」接触的部分经销商进入装企渠道来看，一方面，区域经销商必须了解和熟悉整装的运营流程，前后端包括硬装板块，软装板块，软体、定制，这些销售的模式内部转化要非常熟悉;另一方面，经销商需要培养专业的服务人才，因为做零售跟做整装的业务不同。做零售主要是依托店面进行地推式的营销，卖完产品就完成了销量，而做整装零售需要从谈判到业务涉及全流程体系，只有服务好客户，让客户暖心才能真正完成销量。

　　在走访全国各地经销商的过程中，我们发现很多经销商具备这种超前的思维，将产品思维完全升级到服务思维。这种思维无疑是符合未来行业发展趋势的，无论是进入“装修零售”服务装企的环节，还是通过“装修零售”最终服务终端用户，只有服务才能够更好地打动他们，只有服务才能做到成交后为当地用户提供居家生活的舒适惬意的满足感。

　　03

　　未来

　　“终极零售”中经销商发展的底层逻辑

　　伴随着李骞老师描述的“终极零售”的到来，四大行业主体构成的零售格局正在重塑：控场型零售，控服务型零售、控产品型零售以及控信息型零售。

　　面对以上四大零售主体，未来经销商只能在一个零售主体中生存发展，忽视其他新型的零售主体，衰退、亏损或被市场淘汰是不可避免的。

　　从品牌厂家的角度讲，当代家居经销商，要响应品牌厂家的经销体系，实现全零售场景覆盖，必然需要获得“终极零售”运营的能力。 这不仅仅是过去厂家指示一些促销信息那么简单，也不仅仅是提供一些营销方面的简单战术，经销商必须自己提高各种零售主体服务能力的建设。

　　由此，我们「未来商业智库」判断，未来，无论品牌厂家如何搭建各自的经销体系，但家居行业的终端服务依旧由地方经销商来完成，前提是新时代的经销商能够承接和完成品牌在未来“终极零售”中的竞争和增长。

　　换句话说，经销商需要自身成长为符合时代要求的经销商。

　　这也与现实情况相符，我们走访了全国各地不同层级的经销商，发现做得好往往体现在日常功夫，就是在变化中拥抱变化，将应对未来的能力筑牢，做足。关于这些经销商的具体经营情况，参见《泛家居产业2023趋势报告》中的《全国家居经销商现状调研》。

　　从更高的维度上看，当先进生产力开始逐步迭代传统生产力时，必定是传统的效率难以适应新的效率需求。而这个时候，传统的生产力能做的要么是被动接受改变，要么是主动拥抱变化积极求变。

　　两种改变的方式看似殊途同归，但实际效果却千差万别。因为这种变化一旦由量变完成质变时，经销商再想来适应这种变化已为时已晚。

　　如何才能不陷入“为时已晚”的境地呢?需要立足于行业本身，从行业更高、更广的层面去看问题。

　　过去，一个家装用户只会在一个零售场景中消费，家居经销商即便坐在店里面也不愁买卖，但今天一个用户可能在以上四个主体零售场景中消费。所以，目前对家居经销商而言，唯一有效的出路，在于适应新时代家装用户的消费变迁，积极拥抱各种各样的新式通路。

　　未来经销商的变革一定是围绕如何服务好以上四种零售主体，用《泛家居产业趋势报告》报告总主编李骞的话说：未来经销商不叫代理商，而是叫经销服务商，既不是纯粹的服务商，也不是传统的经销商，而是要形成新的格局和服务能力，只有将服务的模块提升到位，才能在未来构建起“终极零售”的能力。

　　04

　　总结

　　对传统经销商而言，面对未来“终极零售”的变革，我们「未来商业智库」提出的建议是：经销商要稳扎稳打，不要在变化中盲目求变。一方面需要在固有的市场格局中，夯实基本功，尽量保住自己的基本盘不动摇;另一方面是主动拥抱变革，围绕经销体系的变革、对外创新模式和打法，针对以上四种“零售主体”多方向发展，提升服务模块在整个经营中的权重比，只有这样才能在未来“终极零售”中获取新的市场增量。

　　无论行业发生什么变革，目前看来，家居行业的经销商体系仍旧离不开经销商。这里说的是离不开那些优秀的经销商，离不开那些快速将自身迭代为服务商的经销商。