一个地板家具企业的战略选择

　　一、场景回顾:

　　家居产业链有许多企业，有的是地板行业，有的是家具行业，最近都在向“全屋定制”转型，几乎所有的上市公司，如大亚圣象、大自然家居、欧派、尚品宅配、索菲亚、顾家、好莱客等等，都在讲“全屋定制”的概念。一件事情，只要一热，就可能引发全行业、乃至产业链所有企业的“热议”，甚至“蠢蠢欲动”。

　　有一家地板家居企业，规模达几十亿，主要的业务范畴有出口、房地产工装和国内分销，大致的比例有50%、35%，15%，并且其在营销上的投资基本都是大手笔，央视广告、奥运会赞助体育营销、渠道促销等等费用支出大约占销售额的15%-20%。这样的企业也面临着这样的选择，业务模块如何优化?是强化国内分销还是加大出口，亦或是进入“全屋定制”，企业举棋不定……

　　还有一家居企业，规模不大，只有几千万，从家居代理商起步，逐步制造家具，现在也与装修装饰企业联手，挺进“全屋定制”，甚至已经开出“体验店”。这家家居企业加入AI、大数据、移动互联网等等基因，开始“圈用户”，进而实行“前店后厂”式的“全屋定制”，不亦乐乎……

　　二、是什么?我的提问——我们的企业战略是什么?

　　这两类企业都涉及一个未来的选择，这是一个重大的决策，是一个战略决策，这是一个战略命题。

　　有一家规模较小的企业，他说，对于小企业，没有什么战略，就是干，在干中不断调整行动，逐步走出来，而且现在已经引入互联网的基因，甚至新零售的概念，与装修装饰公司联手，已经形成一定的“用户”，“全屋定制”已经开始走起来了。

　　对于规模较大的企业，于是，我就问，贵公司的战略是什么?战略是我们所有行动的出发点，没有战略或者战略不清晰，或者战略不统一，必然似是而非、首鼠两端，做任何事情瞻前顾后。

　　遗憾的是，这两家企业都没有能够正确回答：什么是战略?我们企业的战略是什么?

　　规模较大的企业说：“我们现在的业务很好，出口、工装和国内分销业务销售规模很大，利润也很好”。其言下之意，战略就是把销售做大，只要销售大了，利润自然就来了，多年来就是这样做到几十个亿的……我说，过去相当于你拿着一个破碗，但是天上下的是倾盆大雨，所以，你的“碗”中保存了一点雨，当然你的“碗”中保存的雨还不少。但是，现在“变天”了，怎么办?现在你所有的三大类业务模块中均没有竞争优势或竞争地位，战略的本质是谋求市场地位。出口业务受美国贸易战加税的影响，需求不确定;同时出口业务大部分是OEM，没有自身的品牌;房地产工装业务因国家政策的调整，房地产行业的黄金时期已经结束，其资产周转本身很紧张，资金回笼一定很困难。并且在工装业务中，房地产占有优势地位，具有价格决定权，产品价格一定压得很低，所以，尽管批量很大，但是资金回笼慢、价格低、利润少，最终变成一个“搬运工”;国内分销业务，虽然投入很大，但是布局缓慢，已经落后领先企业很多，但这几年营销费用包括央视广告、奥运体育营销、渠道促销、人员推广等等投入巨大，显然投入与产出不符。

　　从这家企业的行为来看，是想强化国内分销，因为广告、体育营销费用投入很大，是想提高品牌知名度、美誉度的，但是效果不好，混了个脸熟，消费者并不“买单”。行动与战略似乎不匹配。

　　我接着问，现在是不是遇到困境，“有心栽花花不开”，分销业务停滞不前?房地产工装业务资金回笼很慢，做的越多有可能亏得越多?出口业务需求不确定?

　　我推测，这家企业是想模仿领先企业的“玩法”，强化国内分销;利用出口业务训练生产能力;利用房地产工装业务稳住产能。大部分销售来自于这两类业务，但是其费用投入结构似乎不匹配。本质上这家企业是“产品导向”是一个“卖产品”的公司，仍然是“产品经营模式”。一句话，战略不清晰(出口、工装和国内分销如何发展?)、战略与行动不匹配，并没有把资源投入到战略方向上去，公司预算管理都没有建立，说明资源配置处于自然状态而不是管理状态。

　　我接着说，企业的经济任务是使得现有的业务有效、发掘企业的潜能和开创不同的未来，这是一个三位一体的命题。战略不是去做未来的的事情，对几十亿销售规模的企业，不是要不要做“全屋定制”，这是未来的事情。我们现在要做的事情是使得现在的行动具有未来意义。首先是怎样使得现有的业务(出口业务、工装业务和国内分销业务)有效并挖掘企业的潜力，并使得现有的业务具有未来的意义(统一到“全屋定制”战略上去)。

　　三、怎么样?我的评论：

　　这两家企业处于“营销状态”、“组织状态”、“管理状态”，进而处于“战略状态”吗?

　　1、规模较小的企业“在奔跑中调整姿势”

　　对这两类企业，企业的命题都是战略命题，那家规模小的企业反而已经干起来了，其实，这家小企业是有战略，只不过是没有“规划的战略”，而是“自发涌现的战略”，他们需要做的事情，就是把这些“想法”付诸实践，并在实践中不断调整，所谓“在奔跑中调整姿势”。

　　2、而那家大企业却还在“犹豫”，到底是继续强化国内分销还是进军“全屋定制”呢?

　　(1)战略的内在逻辑和外在的形态

　　①战略的内在逻辑是企业的事业理论

　　任何战略都是把企业的长处合乎商业逻辑地引导到顾客需求的方向上去，合乎商业逻辑是指企业的事业逻辑，即企业的事业理论，必须完成这样的系统思考;企业战略的起点是发育营销功能的发育，也就是优先发育“社区商务方式”，就是企业的顾客是谁?在哪?最终用户是谁，基于产业链图谱确定顾客是谁?顾客需求是什么?顾客重视的价值什么?顾客未满足的需求是什么?从而确定企业的事业理论。

　　②领先企业的业务模式及其竞争规则是什么?

　　进而弄清楚顾客需求的方向趋势是什么?然后看破领先企业的“业务模式”和竞争规则，所谓看破“赢得道理”。譬如索菲亚、欧派、尚品宅配、顾家、大亚圣象、大自然地板等等“全屋定制”的企业，这些已经领先的企业“业务模式”是什么?行业竞争规则和竞争要点是什么?谁是你的竞争对手?哪家企业可能在什么领域，将会“会师”?必须做好这样的“谋划”。

　　③战略的外在形态是业务模式的升级

　　然后，反其道行之，升级自身的业务模式(从产品经营模式——升级到企业经营模式、产业经营模式)，用战略去遏制竞争对手或所谓的降维打击，把自身的资源聚焦在顾客需求方向上去，发育其创造价值的能力(业务模式)。

　　于是，我的建议，未来大家居的战略一定是“全屋定制”，也就是发育营销功能，构建或深化与最终用户之间的一体化关系体系，站在用户的立场，提供系统解决方案，即从卖产品到卖服务，这就是发育“社区商务方式”，圈用户、建社区成为你的首选。进而发育相应的价值链和业务流程，把企业创造价值流程合乎商业逻辑地引导到顾客需求方向上(全屋定制)

　　(2)“全屋定制”战略的挑战

　　对这样的企业来说，实施“全屋定制”的战略的挑战:

　　第一、顾客的挑战

　　必须跨越三座大山，一是曾经的客户-家居企业，二是装修装饰企业，三是最终用户;这三类企业都会是你的竞争对手，甚至会危及你的现有业务。如何权衡这种挑战?

　　第二、资源和能力的挑战

　　资源和能力是否跟得上，现在的企业是“产品导向”，对“全屋定制”的战略来说，只是“原材料”，你现在只有“批量制造能力”，而没有“全屋定制”的战略所需要的“设计能力”和“营销能力”，这是一个极大的挑战，这也是所有地板、家具、装修装饰、房地产等产业链所有巨头抢占的最重要的“入口”，这里面的竞争一定是全方位的，要么彻底成功，要么彻底失败，没有中间道路。

　　第三、组织和管理的挑战

　　如何将战略转化为行动?如何使得现有的业务有效、发掘企业的潜能与开创不同的未来三位一体地协同起来，对其组织与管理也是一个极大的挑战!

　　四、怎么办?

　　1、问题不是成堆的而是成系统的

　　企业没有系统思维，一定是“业绩导向”而不可能是“战略导向”，只能“就事论事”、“按下葫芦浮起瓢”，造成问题越来越不能解决，陷入“恶性循环”，领导层只能被“现实压力”牵着鼻子走，成为“处理者”而不是“管理者”。

　　如何从困境中走出来?发育系统思维!当我们弄不清楚这些困境的时候，回到事实层面，回到历史开始的地方，追本溯源困境是如何形成的?如何演绎的?如何走出来?历史逻辑地看待主要矛盾(例如产销冲突/供求背离/竞争地位/利润锐减…)!从“混乱的处理状态”，通过“系统的治理”、进入“有序的管理状态”，这是一个漫长而艰巨的过程。

　　2、战略是所有行动的出发点

　　战略是企业所有行动的出发点，不在战略维度的销售和利润都是没有意义的，是浪费资源!你必须完成你所在的产业价值链的定位，选择集中经营领域(SBU)，你不要四处开花，什么都想做，什么都不舍得丢，必须聚焦，必须“有计划的淘汰”!并根据企业的战略选择——“经营模式”，并围绕战略意图和战略主题达成共识，然后，确定目标并进行任务分解而不是简单的KPI分解，围绕经营模式，进行资源配置，包括创造价值的流程和管理体系的建设，然后在实施基于目标的管理，实行PDCA，不断迭代、优化目标的达成举措，不断完成或靠近企业的目标，在这个过程“锻炼”自己的队伍，你就能大处着眼，小处入手，近期见利见效，逐步走出一个战略大模样。

　　全屋定制战略是未来所有产业链上的企业必然选择，这就是“必胜战略”。那就成立专门的事业部，由老板直接领导，遴选事业部的总经理，由其组织相应的功能性的团队(设计、营销)，提出“全屋定制”战略、营销方案及相应的预算，经董事会审批后，由财务部门“监而不空”，这个事业部是一个“创业团队”而不是“盈利团队”，不可以采用惯常的所谓KPI+绩效工资制的方式去“管理”，这是一个“0-1”的孵化过程，完全不同于现有的业务运营!这是一个创业创新项目!这是一个公司未来必须成功不能失败的项目!必须完成系统思考-全屋定制的事业理论和业务模式，全屋定制的创造价值的流程及其经验数据库和专家数据库，并加入互联网的基因、AI的方式等等。

　　3、战略转换为行动

　　先完成公司整体思考，形成企业战略，包括确定企业战略经营领域(SBU)和业务模式;

　　然后确定公司层面目标，公司层面目标包括战略意图、战略主题和战略举措，形成公司级KPI，这是检验公司战略状态的指标不是发奖金的指标;

　　然后流程导向的组织结构设计和调整;

　　然后全面预算-资源配置处于管理状态;

　　然后绩效管理循环。把战略举措按流程维度去分解，按流程维度，每个流程里面有PDCA，PDCA就是各个部门应该有的职能、职责、部门的职责中再提炼出KPI指标，即部门级KPI，这是检验部门协同状态的指标;再分解个人级KPI，这是检验个人是否出在被激励状态的指标也不是发奖金的指标。

　　整个过程才有战略意图，战略主题，财务目标，经营目标，然后策略、规范(制度和流程)、行为(行动计划)，行动计划执行后才有业绩，不断的PDCA，不断的去检查行为、策略和目标。

　　4、基于创造价值流程发育管理职能

　　其实中国大部分企业都没有处于战略状态、管理状态，头痛医头脚痛医脚，兵来将挡水来土掩，没有建立起一个抗风险的打算。因此，中国大部分企业都没有处于管理状态，都是处理状态，我们的大部分企业家就是我们的老板，都是机会主义和经验主义。大部门的职业经理人都是就事论事的“处理者”，而不是“管理者”。

　　因此抓管理成为必然选择?怎样抓管理呢?基于功能性团队的创造价值流程入手，尤其是发育营销领域的功能性团队的创造价值流程入手，那家规模较大的企业，可以分别从出口事业部的功能性团队的创造价值流程、工装事业部的功能性团队的创造价值流程、全屋定制事业部的功能性团队的创造价值流程、国内分销事业部的功能性团队的创造价值流程入手，逐步发育管理功能，发育高层、中层和基层的“管理体系”，从而通过系统的治理，逐步使企业从“处理状态”到“管理状态”。

　　我们必须完成企业整体思考，形成企业的“事业理论”;其次确立企业的宗旨、使命、愿景，确立起相应的战略、战略路径、战略突破、战略要素(成败的关键)等等。一言以蔽之，确立起企业自身的战略;然后，把战略转化为行动，构建相应的流程和管理体系，使得每一个行动都是“战略导向”而不是“业绩导向”。

　　战略的重点是审时度势，战略不是设计出来的，是演绎出来的。从大处着眼，小处入手，循序渐进，假以时日，近期见利见效，逐步走出一个战略大模样。