在聚焦细分赛道时 家居企业该如何选择？

　　任何一个细分赛道上的家居企业，瓷砖、地板、涂料、墙纸、五金、采暖、家具、饰品、卫浴洁具、灯具照明等，竞争的激烈程度，用群雄逐鹿加以形容，完全不足以描述它的精彩与混乱。

　　凡是比较常见，而且客群数量比较庞大的业务方向，都有一拨或大或小、数以千计的企业横刀跃马，分割市场。

　　凡是那些被看好的业务线，如果有人刚刚发现，很快就会拥上一群跟风者、挑战者，甚至后来者还可能居上。

　　比如瓷砖圈里的微晶石，早年主要是博德、欧神诺、嘉俊等，后来群起而上，一时起这个细分品类挤入了几十家品牌，现在也没有多少声音了，很多公司都做不下去，出局。

　　还有大理石瓷砖，从一个小品类孵化成一个热门的现象级款式，刚开始主要是简一力推，后来陆续挤进了几十家品牌，其中包括多家一二梯队的建筑陶瓷公司，比如新明珠、蒙娜丽莎、萨米特、冠珠、依诺、亚细亚、金舵、马可波罗、诺贝尔、东鹏等。

　　再如智能马桶，究竟谁先推出这种功能相当酷的马桶，并不容易给出准确的答案，但最近几年里，这个市场挤进了几百家品牌，像海尔这类做家电的，也将其视为重点。

　　传统的一二线卫浴品牌，基本都开辟了智能马桶的产品线，比如恒洁、浪鲸、九牧、箭牌、安华、科勒、法恩莎、金牌、澳斯曼等。

　　这种快速跟进流行产品的做法，相当普遍。即使到了目前这个时代，大家依然在想办法发现流行、跟进趋势，那些能踩中风口的工厂与经销商，不少都能抢先赚到一笔可观的收入。

　　另外，笔者注意到，在跟进流行产品、热门品类的方向上，出现了聚焦细分赛道的做法。比如做智能马桶的，就专门做这种产品，其实做成这个品类的第一名，市场空间也非常非常大。

　　还有像做定制家居，以前都是全屋类，现在部分公司调整成柜类定制，比如百得胜、索菲亚等，即使占到柜类市场几个百分点的市场份额，也是几十亿的体量。

　　以百得胜为例，2020年聚焦环保定制柜，就是非常典型的转占细分赛道之做法，这一战略抓了两个点：

　　一是品类聚焦，主打柜类产品，并且核心是橱柜与衣柜等。二是卖点聚焦，锁定环保赛道，这是目前最受重视的家居消费潮流。

　　而在2019年及以前，不足3年的时间里，百得胜陆续布局了10个品类，包括全屋定制、橱柜、木门、门窗、寝具、窗帘、沙发、移动家具、淋浴房与地板，构建“柜、门、墙、窗、线”全屋空间体系化产品矩阵，并形成了10大空间方案。

　　这种大挑战的力度是非常大的，充满挑战，但前景也不错，毕竟柜类市场空间非常庞大，算上橱柜、衣柜等多种柜类产品在内，至少在4000亿。

　　把这部分市场拿下，哪怕占有10%的份额，也是400亿的规模，完全值得拿出“一米宽一万米深”的劲头去深挖。

　　还有之前索菲亚，也有这样的调整，要做“柜类定制专家”，重点锁定衣柜、司米橱柜、电视柜、书柜。

　　从2012年以来的动作看，索菲亚一直在拓展品类，但是主线没有大的变化，在柜类产品线上，推出了酒柜、鞋柜、饰物柜、餐柜、电视柜，还有各种根据户型来定制的多功能柜子，从原有的卧室系列、书房系列拓展到客厅系列、餐厅系列等，看起来不停进行的品类扩张动作，但核心一直没有离开定制柜类。

　　营收方面，衣柜及其配件占了索菲亚一年的8成多，增长长期是两位数，按照这种情况，何不继续想办法提升柜类产品的营收。

　　在聚焦细分赛道的反方向上，就是通吃多个品类，比如做卫浴洁具的，总是想将马桶、浴缸、浴室柜、五金、龙头、淋浴房等众多品类，全部搞定，甚至跳出卫浴洁具，要做衣柜厨柜。

　　而做瓷砖的，总是要跨界多种产品，比如微晶石、抛光砖、仿古砖、木纹砖、大理石瓷砖等。而做家具的，往往总想着全屋定制，把客厅家具、床、床垫、衣柜等全部搞定。

　　做定制家居的，总想着把整个房间的家具定制都做了，全屋定制+成品家具+软装。逻辑推理上没有错，装修一个完整的家，需要一整套方案。

　　但这条路非常艰难，需要比较漫长的探索时间，又有几家公司等得起。不如先把某种相似品类全面拿下，再逐渐丰富全屋方案。

　　一些多品类大家居企业，其实也面临明显的增长停滞问题，虽然规模实力名震江湖，有钱有人，有较完善的产品线，也有铺得很广的销售网点，但大而不强，没有形成垄断力，市场形象模糊。

　　尤其是原来的优势品类面临挑战，原来的位置占不稳守不住;新增的品类增长上不去，看似歌舞升平，实则多条战线都遭遇其它品牌发起的冲击。

　　就是一些中小企业，总觉得这也能做，那也想做，衣柜有市场，床也有空间，瓷砖做得好，又将手伸到了卫浴洁具阵地，四面出击，疲于奔命，缺乏核心竞争力，在多条战线打消耗战，最后拖垮了本来就不强健的身体。

　　在这种竞争环境下，大材研究认为，如果企业能够根据自己拥有的资源能力，找准自己的定位，在某个细分市场，或细分品类里打出赫赫威名，抢得第一或前三强的宝座，形成清晰深刻的消费者认知，做到这一步，营收体量与竞争优势可以上几个台阶。

　　在完成细分赛道的绝对优势之后，再想办法开辟第二、第三战场，未来将属于这样的企业。从现实角度讲，主攻某一个或两三个领域，要比搞一套解决方案，或者建一个生态圈，要可行得多。

　　比如三棵树核心抓建筑装饰用漆，欧派从厨柜起家，圣象从地板出发，东方雨虹靠防水业务做到百亿级别，箭牌牢牢占据卫浴优势，东鹏从瓷砖崛起，大自然也是起于地板，恒洁至今还只是做卫浴洁具。

　　别看其中部分企业现在都在争抢大家居，但早年的时候，其实都牢牢抓住了某个品类，打了一场漂亮的细分赛道争夺战。

　　笔者认为，在几百个细分赛道的方向上，未来可能崛起多家领头羊级别的公司，他们的规模可能不是最大的，但在细分品类里，能做到前几名。不排除有些本身空间非常大的品类里，会出现百亿级的公司。

　　从近年上市的家居企业里，笔者注意到，大多数都属于细分品类里的前几名，比如地板行业的圣象、大自然、德尔等;涂料行业的三棵树、亚士创通等;橱柜行业的志邦、我乐、金牌等;吊顶行业的友邦;PVC地板里的爱丽家居等。

　　在聚焦细分赛道时，我们又该如何选择?

　　要想做出决策，得分析你的优势是哪种品类，擅长做哪些业务， 就可以重点做那个品类。

　　在家居行业里，还没有哪种品类处于绝对夕阳阶段。只要属于客户的刚需消费，加之自己又有积累，那就值得全力以赴。

　　还有一种办法是，分析整个外部市场环境，看看有哪些空白可以补位。比如有些品类，消费需求已陆续释放，而同行还没有全力去做，这样的赛道也值得多花精力。

　　有些企业与经销商比较犹豫，总觉得自己销售的品类太少，产品的款式不够多，覆盖面太窄，拿不出手，其实这个关键的问题不是东西少，而是你的东西不火。

　　现在看看，哪个厂家不是几百几千种款式，哪个经销商的店里不是摆着几十种样品，客户还可以参照产品图册去定制。

　　如果一款产品卖得非常好，圈了少则几万，多则几十万的客户，这个时候，你发现可以做的事情就太多了，可以适当增加产品，做强细分品类。