家居企业高质量发展 须具备八大竞争力！

　　再好的行业也有过不去的企业，再难的时期也有逆袭的企业。2021年，面对前所未有的挑战，家居企业应该自省和冷静地回想从什么地方来，最终要到什么地方去;不忘初心，创新思维，不断夯实企业发展的竞争优势。

　　一、产品竞争力

　　实体企业的发展与竞争，其根本基础是产品。要善于把握产品发展的新趋势，研究消费者对产品需求的新方向、新方式，创新产品研发机制，在产品的开发、用料、工艺、成本上有新的突破，形成产品的梯次开发与推行体系。要在产品制胜的意识上、产品开发的体制上、开发人员能力培养和绩效开发的机制上，增加智能化设备的投入，提升智能产品的制造水平，加快“两化”融合，促进企业柔性生产水平的提升，满足不同群体的多层次产品需求。

　　二、品牌竞争力

　　坚持品牌驱动不动摇，是要在传统品牌的运用与管理上，有一系列更深层次的愿望、更高的追求，把品牌的溢价推举到企业生产力的层面，把企业品牌单纯的“造富功能”在不断的发展驱动中，开发出社会价值链的“造血功能”，从而实现品牌的质感与立体效果， 提升品牌在行业的引领地位。这是企业肩负引领行业发展前行的核心内容，要坚持拉高企业品牌的高度，注重品牌的呈现方式，强化品牌传播手段。

　　三、价值竞争力

　　在注重发展规模的同时，要切实改善和提高发展质量，增强包括产品、制造、销售、品牌、社会及相关方的价值提升，对外通过销售手段提升品牌的附加值，提高销售价值，优化利润水平，对内通过创新和改善提高产品的增值能力，双擎驱动，不断发掘增值能力，千方百计引导和创造顾客需求，延长顾客需求的价值链，提升企业提供产品服务的使用价值，需要不断提升有利润的销售，实现有现金流的利润。

　　四、渠道竞争力

　　未来行业发展是渠道资源集聚的时代，拥有渠道资源并发挥其效应扩张，是一个企业非常重要的可持续发展基础，要进一步深化渠道的建、管、营模式，强化连锁渠道的标准化建设和复制能力，提升渠道的造血功能和防险能力，创新传统渠道+互联网，驱动线上推广和线下实验的渠道的相互配合，形成渠道的整合优势和再生空间。

　　五、战略竞争力

　　新时期企业的经营和管理必须基于现实，着力战略判断、战略部署、战略重点和把握战略机遇期，要强化培养战略的思维能力，把解决具体问题和深层次问题结合起来，不能头痛医头，脚痛医脚;把谋求局部利益在全局利益中去把握，不能只见树木不见森林;善于把眼前需求与长远谋利结合起来，不能急功近利、投机取巧;善于把创业环境与企业能力结合起来，不能闭目寡听，故步自封;善于把底线思维和稳力求进结合起来，确保企业的可持续发展。

　　六、干部竞争力

　　正确路线确定以后，干部就是决定因素。干部如果没有危机意识，是企业最大的危机;干部责任的缺失，是企业最大的威胁。企业在战略转型时期，最大的问题是干部能力的短缺。因此，干部管理的关键词是使命、责任和能力建设，企业组织管理的要务是干部的管理。

　　七、机制竞争力

　　企业业绩的背后是团队，团队的背后是机制，要创新合伙人制度和分配机制，打造想干事、能干事、干成事、不出事的创业氛围，崇尚结果交换、价值奉献的分配文化。推动“没有公司，只有平台”，“没有员工，只有合伙人”的新型合作关系。

　　八、管理竞争力

　　细化管理是公司战略的需要，也是公司管理现实的需要。要充分认识到企业基础管理的重要性，认识到企业精细化管理的重要性。

　　新形势下，家居企业要以“强化精细化管理”为指导思想，以公司标准化高效管理为方向，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，把精细化管理提升到企业战略管理层面。

　　精细化管理的核心理念是“精、准、细、严”。

　　精是做精、做好，精益求精。

　　准是准确、准时，信息与决策准确无误。

　　细是操作细化、管理细化，重视细节。

　　严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

　　“精”是目标，“细”是手段，必须用最短的时间，把精细化理念贯彻到最基层，以“五精：精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算”，以“四细：细化岗位职责、细化任务目标、细化制度流程、细化作业标准”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。

　　公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核有效化，使员工执行力、服务质量大幅提高，确保企业战略目标的实现。