发展遇阻?五金经销商该如何布局市场

　　在如今的五金市场，各地经销商的发展现状都不尽相同，那么，到底是什么差距让经销商之间的差距不断加大?而随着五金经销商数量的不断增加，五金经销商两级分化的现象也日趋明显。那么，五金经销商该注重哪些以此来促进进步呢?

　　五金企业价值观的具备

　　投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内五金经销商的发展过程中。笔者曾亲眼目睹过一家经销商招聘某地区业务员的场面。考官问应试者一个很实际的问题：“你如何对待你的客户?”应试者是个刚出校门的学生，血气方刚,顺口回答：“诚信，为客户着想，为公司着想。”谁知考官听到如此答案竟火冒三丈，说：“诚信有屁用，要学会忽悠、欺骗，见人讲人话，见鬼讲鬼话，不然别想做好业务。”

　　一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢?要花多大的代价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。

　　对五金经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。五金经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。

　　人才资源的培育

　　重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢?对于五金经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的重要原因。

　　还有一种情况，某些经销商自己的认知水平不够高，没有办法吸引到优秀的人才。就算吸引过来，也不知道如何相处。所以，随着生意的发展，经销商要多出去学习，提高自己，这样才能整合到更多优秀的人才，才能让自己的生意越做越大。

　　系统的统一管理

　　国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。五金经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。

　　例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售;商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理;仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈;物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。

　　虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。如果你的企业连组织架构都没有，那未来要走的路真的还有很远。因为，在我们经销商群体里，已经不止有一家年营业额过亿的。

　　发展规划需要全面注重

　　许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢?笔者亲自接触过这样的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。

　　并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。五金经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

　　产品组合 加强渠道运营能力

　　针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。

　　所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。五金经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

　　虽然当下的经济环境较为冷清，但对于五金企业而言，还是还是要全面建设好自身，而五金经销商做市场同理，即使我们把产品布局、厂家对接、服务都做到位了，但如果没有节点营销，就如同少了那么点热度加持，市场还是没有真正地热起来。所以，五金经销商想要真正的发展起来，还需全方面来布局自身的战略发展。